La liesse en bleu -15 Juillet 2018

Liesse : du latin « laeticia » allégresse, joie débordante et collective qui se manifeste au dehors.

Les bleus ont gagné : scènes de liesse, moment de célébration collective, d’inclusion, autour de l’équipe porte étendard. Ils ont gagné, nous sommes réunis. Une suspension éphémère du temps nous connecte ensemble et plus haut. Les différences, divergences, antagonismes et oppositions sont temporairement suspendus, au profit de la célébration, la concorde, la communion.

Grizou, Paulo ont remplacé Zizou, Dédé. Mais 20 ans après, même cause, mêmes effets, même liesse.

Les médias nous transmettent un message invariant du « coach » artisan de cette réussite : collectif, esprit d’équipe, humilité. Si les experts « fooballistiques » apprécient de façon contradictoire « l’art et la manière » qui ont permis à l’équipe de vaincre ses adversaires, tous louent l’esprit qui semble avoir dominé leur parcours.

Au-delà du nationalisme positif éveillé dans le pays par la victoire des « bleus », n’avons-nous pas quelque motif plus silencieux de nous réjouir et de nous relier ? Pour beaucoup d’entre nous, le témoignage des « bleus » de réussir ensemble, cette preuve d’abnégation au service du collectif, cette capacité à s’effacer pour servir le partenaire en meilleure situation de marquer, ne viennent-ils pas amplifier notre propre aspiration à s’engager dans un collectif, à relever des défis communs et atteindre des buts inaccessibles individuellement ?

Si en 1998, le pays célébrait la diversité « black-blanc-beur », 2018 appelle à reconnaitre et célébrer les dimensions supérieures qui fondent notre appartenance à un collectif. L’équipe gagnante de cette coupe du monde 2018 n’a pas été la plus élégante dans le jeu, ni construite autour d’un seul joueur exceptionnel et salvateur, un Neymar ou un Ronaldo.

Le parcours des Bleus nous montre que la synergie au sein d’une équipe n’est pas un donné mais un construit incertain, progressif, où la raison pose du cadre là où la passion génère du chaos créatif.

Entre individu et collectif, les organisations en transformation sont traversées par les mêmes paradoxes, secouées par les mêmes tensions, et peuvent s’inspirer des mêmes ingrédients : des talents individuels réunis autour d’un projet partagé, la force du désir, la volonté d’œuvrer ensemble, l’engagement et le travail qui en découlent, enfin saisir l’opportunité lorsqu’elle se présente.

Cette combinaison complexe qui aboutit à la réussite finale n’existerait pas sans une visée plus vaste qui englobe et dépasse chacun des acteurs. Une visée et un esprit qui la dévoile et l’impose, sereinement mais inéluctablement. Un leader responsable porteur de sens, aguerri par une pratique personnelle, visionnaire et ambitieux, doit poser et faire vivre le cadre de « l’esprit de groupe ».

Une vision d’équipe portée par un leader, un projet ambitieux et partagé, un engagement de chacun à la réussite de tous, de l’enthousiasme et de l’exemplarité, tels sont les ingrédients qui font passer les équipes de la solidarité à la synergie.

Cette opération peut être longue, incertaine ; les outils et méthodes collaboratives et d’intelligence collective sont particulièrement adaptées à accélérer la mise en œuvre de cette synergie.

Jean-François DAUBA

Permettre aux collaborateurs de s’exprimer

Faciliter l’expression de chacun

Les salariés ont souvent d’excellentes idées pour trouver des solutions aux problématiques rencontrées par leur entreprise. Une démarche participative est profitable, non seulement aux individus désireux d’apporter leur contribution, mais aussi aux entreprises qu’ils veulent s’améliorer.

Il existe un biais auquel il faut être attentif : le manager peut tenter d’amener le groupe à intégrer son idée de la solution. L’équipe aura alors le sentiment que la démarche n’est qu’un alibi pour valider une décision déjà prise. Chaque point de vue doit veiller à s’exprimer et à être pris en compte.

Le facilitateur est un expert en techniques collaboratives, en processus de mise en mouvement d’un groupe. Il n’intervient pas sur le contenu mais co-construit avec ses clients un parcours jalonné d’étapes successives permettant d’obtenir un résultat qui a du sens pour le groupe concerné.

Un atelier collaboratif dynamique comprend souvent 3 phases :

– Emergence des vécus, des besoins, des idées
– Divergence créative, brassage des points de vues, combinaisons de solutions
– Convergence vers un consensus, des priorités, des plans d’actions

Quelques-uns des bénéfices attendus lors d’une réunion collaborative :

– Un regain de motivation des participants
– La satisfaction d’une expression mutuelle libre et authentique
– La reconnaissance de chacun comme partie prenante de la réussite collective
– L’efficacité du processus collectif pour produire rapidement des éléments opérationnels
– L’engagement individuel et collectif pour des actions décidées ensemble

Amélioration continue des pratiques

L’expression du vécu de chacun peut être exploiter dans un groupe de pairs pour répondre aux problématiques rencontrés par chacun et améliorer le capitalisation des expériences dans l’entreprise.

Le codéveloppement est une approche d’origine québécoise qui vise à créer une communauté constituée de pairs qui choisissent de se réunir de façon pérenne pour apprendre ensemble à partir de leur vécu professionnel et améliorer ainsi leurs pratiques.

Cette approche prend aussi en compte le fait qu’une situation professionnelle, même d’ordre opérationnel est avant tout vécue par un individu, qui y apporte toute sa subjectivité. La même situation rencontrée par une autre personne aurait sans doute des répercutions différentes.

Mieux se connaître permet à un codéveloppeur de devenir conscient de ses mécanismes comportementaux et de choisir librement une nouvelle façon d’être et de faire, en accord avec ses valeurs, pour davantage de bien-être au travail.

Les 6 étapes de l’Open Co-développement

  1. La première étape permet au client de présenter sa situation aux consultants, qui écoutent sans l’interrompre.
  2. Vient ensuite un temps de questionnement qui vise à élargir la vision du client sur sa situation, à mettre en relief des éléments oubliés, à relever les aspects factuels, subjectifs et contextuels. Le client répond aux questions et précise ainsi sa situation. C’est l’étape de clarification.
  3. Le client est ensuite invité à formuler ce qu’il souhaite obtenir du groupe pour cette séance, quelle est la nature de l’aide que les consultants vont lui apporter et sous quelle forme. Après un temps de reformulation, tous s’entendent sur le contrat.
  4. Les consultants échangent autour de leurs expériences, pratiques, idées, impressions… Ils offrent tout ce qui peut aider CE client à penser et agir. La diversité est la bienvenue ! C’est l’étape des réactions.
  5. Le client indique ensuite ce qu’il retient et précise le plan d’action qu’il souhaite mettre en place.
  6. En conclusion, chacun évoque l’expérience vécue et les apprentissages de la séance.

Lors de chaque session, le client de la séance précédente partage son retour sur expérience. Les autres membres sont invités à faire de même car les apprentissages et les transpositions concrètes peuvent être nombreux. Il est important pour le groupe de les capitaliser.

L’expression des salariés contribue à forger une fierté professionnelle partagée, une véritable reconnaissance collective du travail, source de motivation et d’engagement. Enfin, elle contribue à la construction d’une organisation du travail favorable à la performance et à la qualité de vie au travail, reposant sur la mobilisation des capacités d’initiative, l’autonomie professionnelle, l’intelligence collective et la capacité de coopération.

Donner une culture collaborative

Selon la taille chaque organisation, son histoire et ses métiers, le développement d’une culture collaborative peut se heurter à des freins internes puissants : culture managériale directive et descendante, structure organisationnelle cloisonnée, individualisation des tâches et des objectifs de performance, incohérence entre la gouvernance d’entreprise et le management de proximité…

La louable intention des dirigeants de développer une culture collaborative est souvent freinée voire  désorientée par les paradoxes en action au sein de l’organisation.  De nouvelles tensions apparaissent , souvent peu ou pas nommées et explicitées, entre les aspirations à l’autonomie et la liberté d’initiative des employés (confortées par le discours ambiant : collaboration, tous entrepreneurs, entreprises libérées…), et les exigences de contrôle  des instances dirigeantes (applications de standards, reporting, objectifs élevés de performance, économie de moyens).

Au-delà de l’accompagnement au changement, les stratégies  de transformation de culture méritent  d’être réfléchies en amont, incluant une vision claire et durable de la destinée de l’organisation, fédérant un collectif collaboratif coresponsable, porteur  d’une ambition de réussite pour le client et d’épanouissement  pour les acteurs internes.

La culture collaborative apparaît naturelle aux jeunes générations qui  l’incarnent et la revendiquent dans les organisations. Mais comme toute culture, la culture collaborative ne se donne ni ne s’adopte. Elle est le résultat d’une appropriation personnelle progressive de chacun des membres d’une équipe, par la pratique, l’expérimentation et une communication non violente régulière et adaptée.

Les leviers stimulant le développement d’une culture collaborative sont connus : autonomie, co – responsabilité, leadership partagé, communication avancée. Leur déploiement confronte les acteurs  à une évolution de posture personnelle : renoncer à avoir raison, offrir ses idées et propositions en partage, reconnaître le leadership des pairs et oser exprimer le sien, répondre aux besoins du collectif et accepter de ne pas  participer à tout…

La mise en œuvre des  techniques et méthodes d’intelligence collective (co développement professionnel, facilitation d’équipes, ateliers collaboratifs) ainsi que les organisations déconcentrées accélèrent   le développement d’une culture  collaborative durable, globale, cohérente et spécifique à l‘organisation. Comme la transformation digitale en œuvre dans les organisations, la transformation collaborative est une opportunité d’évolution culturelle, organisationnelle, performative majeure et mérite  des investissements appropriés.

« Ce Forum Ouvert est un phénomène magique, parce que je vois que l’ensemble des participants a franchi un palier supérieur. On parlait de ces quelques % de motivation à aller chercher, et ça dépasse mes espérances. Je suis extrêmement content, très heureux.»
Morgan Marzin, Directeur Commercial chez Financo